Atif Rafiq，是《决策冲刺(Decision Sprints)》一书的作者，在硅谷和《财富》500强公司工作了25年多，在通过亚马逊、雅虎和AOL等数字原生公司崭露头角后，他曾在麦当劳、沃尔沃和米高梅国际酒店担任高管职位。作为全球P&L、转型和创新领导者，他管理着数千名员工。

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作为当今顶级管理思想家之一，Atif 拥有大批追随者。超过50万人在领英(LinkedIn)上关注他关于管理和领导力的想法，他是领英的“舆论大V”(Top Voice)，他的时事通讯Re:wire也有超过10万订阅者。

Atif热衷于帮助企业大胆地迈向未来。他通过Ritual(一款革新团队创新和解决问题方式的软件应用)，以及他作为主题演讲者、董事会成员和首席执行官顾问的工作，实现了这一目标。

采访摘录

Michael Krigsman(主持人)：今天我们将讨论业务转型和未知的秘密。欢迎本期嘉宾Atif Rafiq，他是米高梅国际度假村的前总裁，有着非凡的职业生涯。

Atif Rafiq：事实上，我是通过数字媒体和技术公司发展起来的。我既任职过创业公司，也任职过科技巨头。我在亚马逊一路升到了总裁级别，负责管理一个相当大的业务部门。

2013年，许多行业开始意识到，技术将重塑这些行业的运作方式，在技术行业之外的更传统的公司里，开始出现更多以技术为重点的职位。随后，我开始在麦当劳(McDonald’s)担任首席数字官，并且一待就是10年。在那10年里，我升到了总裁级别。在米高梅度假村(MGM Resorts)这家大型跨国公司，我既经历过纯粹的硅谷文化，也经历过其他大型企业的传统文化。

Michael Krigsman：Atif，你写过一本名为《决策冲刺(Decision Sprint)》的书，可以跟我们介绍一下吗?

Atif Rafiq：很多人把《Decision Sprint》称为“创新的《原子习惯(Atomic Habits)》”。他们这么说的原因是因为它非常注重创新。但它的不同之处在于，它着眼于创新，着眼于创新如何运作的具体组成部分，陷阱是什么以及如何避免它们，这样你就可以获得更高的创新命中率，从而提高质量，同时也能更快地发展，这是我认为任何行业的每个公司都在寻找的东西。

更具体地说，这本书通过面对未知，帮助你实现从想法到行动的飞跃。我选择专注于我认为将想法转化为行动最困难的部分，那就是拥抱未知。

在书中，我介绍了上游工作的概念，即有前途的想法面临更多的问题而不是答案。这与下游形成对比，下游是计划的执行部分。

有一个上游的部分，我觉得还没有得到足够详细的阐述，所以我专注于此。我介绍了上游工作的隐藏结构，并介绍了任何团队都可以使用的方法，以将其应用于他们正在进行的特定工作。

Michael Krigsman：何为上游工作，您能说得更具体一些吗?

Atif Rafiq：有了一个好主意后，你意识到的第一件事就是问题比答案要多。对此，一个典型的回应是试图建立一个计划，然后根据公司内部已知的情况开始建立一些东西。对于我们要解决的这个问题，我们知道些什么?

但通常的情况是，在这个过程中，你会意识到存在盲点，会出现未知的情况。它们对想法的推进是非常具有破坏性的，因为这些盲点让我们基本上不得不回到起点，从头开始。

当我谈到上游工作时，我指的是实际服务于所有重要的未知和已知的过程(在开始时)，并以某种结构化的方式到达它们的底部，从而使未知具有可操作性。这可以很简单，比如根据主题组织一个问题列表，给团队一两个星期的时间来进行探索，这本质上是一个围绕关键问题的发现过程，并开发类似FAQ的东西。

例如，这在亚马逊是一种非常常见的做法，在他们从事的每一个项目中都是如此。在高质量的侦查工作的基础上，他们才会开始行动。他们会先暂停判断什么是正确的行动路线或战略方向。他们会花时间在探索和发现上。他们在这方面做得很好之后，才会开始行动。

只有当他们对问题有了高质量的理解时，他们才能更好地执行。所以，从一个模棱两可的好想法(不管它有多好)到能够让公司投入资源并有足够的信心进入执行阶段，是有一些顺序和结构的。

Michael Krigsman：这与传统方法有什么不同?我想任何一个项目的负责人都会放眼全局，列出一些我们不知道的东西，不确定因素和风险。这两者有什么不同?

Atif Rafiq：我认为这两者主要有两个不同。第一个是让创新更有目的性，第二个是让创新更具包容性。

很多时候，当我们有了一个好主意时，我们会赶紧制定一个计划来实现它并开始构建它。但相反，我们可以从问题陈述开始，真正弄清楚我们要解决的问题。

如果以当今世界为例——假设你是网飞(Netflix)公司，并且在密码共享方面遇到了问题——如果你分别用这两种方式来定义问题，那么你将得到团队提出的非常不同的建议。如果我说Netflix的问题是“打击密码共享”，这与说问题是“试图在用户需求和Netflix的商业需求之间找到平衡”是非常不同的。

如果我们从正确的问题陈述开始，团队将在此过程中产生非常不同的工作。所以，我认为，当我们看待创新时，它不仅仅是有一个好主意，然后开始建立一个原型。例如，我们需要通过将其锚定在正确的问题陈述中，然后针对该问题陈述进行探索，从而使其更具目的性。

这就引出了我的第二个观点，即更具包容性，因为我相信，我们今天在业务中解决的各种问题都很复杂，这意味着你不能孤军作战来解决它们。所以，当我谈到包容性时，我的意思是让公司足够多的智囊团参与进来，以处理我们试图解决的问题。

这种情况在业务领域并不常见，因为我们认为创新是公司一部分人的工作。但是当我们这样做的时候，就会遇到一些障碍，一些遗漏的项目或一些盲点。然后项目会经历一些波折，因为人们不自信，因为他们可能会捅娄子。

我提供了一个工作流程和方法，让你可以更具目的性，更包容，而不是缓慢且官僚主义。我认为这是我们这个时代所需要的创新的最佳点。

Michael Krigsman：您能给我们举几个例子来说明这在实践中是如何运作的吗?

Atif Rafiq：假设你在一开始就围绕一个战略计划组建团队。当然，你不需要在开始的时候这样做，但假设你是。

公司里会发生了什么?团队花费数周甚至数月的时间来经历这样一个过程：把建议摆到桌面上，对这些建议进行交涉和沟通，如果这些事情看起来不错，那么他们就会进入决策阶段，公司承诺采取必要的行动。

现在整个过程需要几周甚至几个月。我的建议是把它分成三个主要阶段。

首先是探索。探索是一种协调一致的努力，以使正确的考虑浮出水面，特别是那些未知的事物，可以更深入地了解它们。

现在，当你进行探索时，这是一个非常中立的过程，你不会倾向于某一种想法，比如说，“这个想法太疯狂了”，“这是正确的方向”，“这不是正确的方向”。这是一个更中立的练习，围绕着重要的考虑因素(尤其是未知的，但也有已知的)，并开发足够的高质量基础，然后进入下一个阶段，即协调(alignment)。

协调就是把已经探索过的东西放在一起，然后得出结论。现在，这是很重要的一点，因为在我的书中，我写了我犯的一个错误，我禁止在公司里使用“alignment”这个词。作为管理数千人的高管，这是一个重大的决定。

我禁止它的原因是，我不认同公司在探索之前就开始协调。因为如果你不去探索，那么你就不知道某件事是否真的有风险或很难完成。它可能是非常可行的想法，但是，如果你急于与已知的商品保持一致，你通常会与非常小的想法保持一致，产生很小的结果，这并不是我想要的。

我在书中介绍过我是如何重塑思维的。这并不意味着要禁止协调。那显然是不正确的做法。它应该是关于重新定义协调，这样你就可以在协调之前进行探索。

我极力宣扬“先探索后协调”的原则。好在，我的团队也成功实现了这一点。我给了他们空间去探索。

但第二阶段的协调是关于得出结论。你需要基于一个非常好的探索和发现过程来做到这一点。

当你这样做的时候，你会很容易在公司里达成协调，因为人们往往会认同，因为这样他们就不会再捅娄子了，盲点已经被揭开了。

一旦协调完毕，你的第三个阶段就是决策，即确定你需要开始执行的必要行动。这些行动通常是非常分层的，如果你能把这些融合成一体，它会变得非常非常强大。

Michael Krigsman：听起来您正在从根本上推动一种基于思维转变的文化变革，从结构优先和决策优先转变为减少模糊性。您的意思是让我们先有一个开放的领域，然后根据我们最初的目标缩小范围。我这样理解对吗?

Atif Rafiq：是的，事实上，我把它称为“输入至上(input obsession)”。你想要专注于获取输入，特别是在上游阶段的前期，因为这真的会减少很多痛苦。

当我谈到输入时，我指的是我们知道什么，我们不知道什么，什么可能出错，我们需要做对什么?你应该在一开始就渴望得到这些意见，因为它们不会对你的想法做出判断，它们只是想帮助你发展和成熟这个想法，让它变得非常强大。

在一个公司里，没有任何一个孤立的部门有足够的这些输入。这是今天的一个大问题，因为如果你回顾过去25年的创新，你会看到一种不同的模式，当时的企业都有一个自主的团队来进行创新。

这样开始并没有什么错。但最终，你需要从公司的中心或核心那里获得意见。我试着找到一个最佳点，让公司的核心不会毁掉我的想法，因为这种情况经常发生，这是不好的。但同时，我们不是在做自主的、孤立的创新，这种创新最终无法规模化，因为它错过了一大堆考虑因素，而这些考虑因素并没有建立在它如何思考这个想法的基础上。

利用组织的集体智慧将是一个最佳点，但要提前做到这一点，这样当你在发展和成熟这个想法时，把建议放在桌面上，就会感觉它真的团结在一起，这时人们开始点头，提供支持，这个想法就有了动力。这就是我想说的。

我认为，如果你回顾过去，公司的钟摆总是在自主创新和核心创新之间摇摆。我认为两者都不完全正确，所以我试着提供另一种选择。

Michael Krigsman：我们经常听到“反创新抗体”这一术语，当一家企业想要走上一条新的、不断变化的或不同的道路时，很容易受到现有流程、薪酬计划和激励措施的影响和限制。您所描述的似乎是一个非常大的，几乎无法实现的目标。

Atif Rafiq：它正在颠覆传统。那是肯定的。

在书里，我有一章是关于如何颠覆公司文化的，还有一章是关于与创新相关的人物角色。我之所以用这些人物角色，是因为，在我看来，你可以利用一个组织中的怀疑论者。

事实上，你不应该忽视这一部分人，而应该接受他们的意见，并以问题的形式将其作为中立的意见，并对其进行探索。最终，我可能会得到两种截然不同的答案，“我们调查了，这个障碍并没有我们想象的那么大，”或者“非常感谢!这个意见实际上让我们的想法变得更加强大。”

然而，如果这个问题出现在下游，当我们在建议和请求的大型会议上，那么这个问题就变成了对想法本身的质疑。这是非常不同的。

我痴迷于上游工作的原因是，如果你提前得到输入，并使其可操作，你就可以做些什么，来颠覆组织和怀疑论者的想法。

我确实把公司里的所有角色都看作是创新的贡献者。对想法持怀疑态度的人，没问题。让我们把他们的意见加入我们的问题列表。那些有远见的人，那些明白这一点的人，那些生活在未来的人，都是伟大的。让他们利用这些信息，使他们的想法更有力、更合理。

Michael Krigsman：您能给我们举一个例子吗?在您从事过的各种有趣的工作中，您是如何运用这些原则的?

Atif Rafiq：书中有很多例子。我可以简单地分享两个。

在亚马逊，它非常具有前瞻性，对新想法持开放态度，并推动新领域的发展，所以文化上是协调一致的。但它确实面临着并不总是知道答案的难题。

当我在经营Kindle的一部分业务时，我们允许作者在没有出版商的情况下独立出版他们的书，我们想引入一个“排他计划”(exclusivity program)，激励他们只在亚马逊上出版，这对公司真的有很大的帮助，我们会给他们更多的版税。这听起来是个不错的主意，我们可能会实现，但挑战在于这里是亚马逊。它是一个庞然大物，所以你不会想要在已经巩固了自身强势地位的情况下做一些改变。你必须非常小心和谨慎。

当涉及到确保人们在这个排他项目中履行承诺、遵守规定、监督和治理以及所有这些事情时，就如何执行政策而言，这不是一件容易的事情。我们在这方面肯定有很多模棱两可的地方，所以当有人违反政策时，我们应该直接执行它吗?我们应该有多强硬?

我们的想法是找出可能出错的地方，提出正确的问题，从而在执法和不试图成为霸道者之间找到平衡。这是一个例子。

在沃尔沃汽车，也有一些我不一定负责但我认为非常相关的事情，你知道沃尔沃非常重视可持续发展的理念。公司里一个聪明人有了一个主意，是关于汽车内部的。这个想法是纯素皮革。如果奶牛产生大量的排放，那么用可持续资源生产皮革怎么样?

这是个好主意。我认为这是公司可持续发展定位的一部分。但这是公司应该采取的行动吗?

有很多问题需要考虑。例如，是否有可能获得足够的材料来制作纯素皮革?消费者会为此支付更多的费用吗?我们能够追溯材料并验证它们实际上来自可持续来源吗?我们能得到足够的量来供应我们要生产的汽车吗?

从一开始就接受这些问题，在你得出结论或有强烈的意见之前，把这些问题弄清楚，这对公司是有帮助的。

Michael Krigsman：数字化转型是整个企业的努力，但并不是每个人都有兴趣这么做。您如何建立一个不仅仅由研发部门驱动的创新管道?

Atif Rafiq：每个公司都需要一个“北极星”和一些战略支柱。我发现公司通常都很擅长这一点。

举个例子，当我来到麦当劳的时候，我的想法是，“数字化转型是个好主意”。但是人们不知道这是什么，所以我没有真正使用这个术语，而是用了“便利”一词。

我之所以谈到便利，是因为在我看来，麦当劳(60多年来)一直围绕着三件事：味道、价值和便利。当我用这种方式表述时，更容易获得认同。

然后我谈到了重新构想便利和使用麦当劳的新方法，因为已经有几种方法可以从麦当劳获得食物。那么我们再发明几个怎么样?

我们已经获得了如此大的成功;我们已经发明了一些更引人注目、更简单、更方便的方式来使用麦当劳。那么我们还有能力进一步发展公司吗?这样表述更容易让人们理解。

第一点，我认为，是一个公司需要一个“北极星”。它需要一些战略支柱。它需要用熟悉的语言。这与行话无关。它更多的是关于公司的传统，但在现代意义上重新构想它。

在便利性的铺垫下，然后我可以详细地谈论更多的术语，比如我们需要两种新的服务模式。这些服务模型需要技术支持。它们将成为客户的数字化体验。

在通过数字化体验提供更高层次便利的过程中，我们将成为一家直接面向消费者的公司。我们将拥有大量的个人资料和数据，并能够为每个客户提供个性化服务。

这也是一种业务模式的转变，所以客户的数字体验，转变为一种看待业务的不同方式。现在你有了一个有凝聚力的战略框架。

这部分，在我刚到麦当劳的时候，我花了大约45天的时间把它们组装起来。剩下的几年都是为了让梦想成真。

由于新方法是以前不存在的，有很多棘手的事情需要考虑，所以要确切知道执行计划是什么并不容易。这就是上游工作的理念为团队创造空间的地方。

他们一开始不知道问题的答案是可以接受的，只要他们知道自己应该探索的正确问题。然后，如果他们通过一种探索和发现的方法来推动，我们就可以让他们得出正确的结论，并相信他们建议的东西。这就是产生凝聚力的方法。

当然，当涉及到公司的各个部门时，有些人更多的是日常工作。但他们也需要做出贡献，因为他们有很好的输入。所以，我建议说，“你的一部分时间用来帮助我们创新，”因为创新，在某些方面，每个人都可以贡献自己的一份力量。

Michael Krigsman：我们听到人们谈论目标的清晰度，你之前也谈到过。那么根据您的想法，目标的简单性是否在这里也至关重要?

Atif Rafiq：我认为这是肯定的。它需要是对话式的，所以如果我和一个不在公司的普通人一起走进电梯，我可以解释我们公司的发展方向。

这就像我在麦当劳的案例中提到的“便利”。以沃尔沃为例，汽车中的所有技术(从安全系统到信息娱乐系统，再到通过应用程序控制汽车的云计算)都需要易于使用，并简化用户的生活。你需要能够简单地解释高层次的方向。

关于目标，我有一点要说明，那就是公司非常擅长设定目标。你有OKR这样的想法。但这些都是不完整的，因为，如果你看OKR，你会看到“O”，这是目标，然后是“R”，这是结果，但在中间，有很多艰苦的工作要实现。

团队往往需要花费数周或数月的时间来弄清楚如何将这个目标转化为具体的计划，以及计划的性质和计划的所有轮廓是什么?为了达到这个结果，我们实际上要执行什么?这就是我关注的地方。

我想我的总体观点是，我们不仅需要明确的目标，还需要清晰的思路和规划。我们如何在这个想法的不同轮廓中发展这个想法?在我看来，这是最难的部分。

Michael Krigsman：在一个大型企业里，让人们对目标达成一致有时都是一件几乎不可能完成的壮举。根据您担任过各种高级管理职位的经验，您是怎么做到这一点的?

Atif Rafiq：在我看来，你很难让人们就解决方案达成一致。一般来说，它们只需与“北极星”一致即可。

假设你是米高梅酒店集团，你在迎合赌客方面做得很好。但后来你意识到，有很多人消费，但他们并不赌博。他们可能去看演出，去吃大餐，或者去定豪华套房。有很多大笔的开支在进行，但这些人不赌博，我们的工作也做得不好。

我只是在回忆几年前的事。公司取得了很大的进步。但我们在以客户为导向、更好地对待他们、认可他们、培养他们的忠诚度和奖励等方面做得并不好。

一般来说，我认为人们会同意，“哦，这就是缺口。这就是增长的方向。我们的目标是真正发展这部分业务。”

但实际情况是，人们会产生不同的想法，比如“这行不通，”或“这太难了，”或“这是正确的解决方案，”等等。我认为协调一致在这种大型企业里是很难做到的。

所以，我的建议是，暂停判断，创造一个空间，一个真正的空间和一个真正的工作流程，去做一些像探索之类的事情。

以我的经验来说，如果一个团队来找我说，“我们有一个伟大的想法。我们还不知道解决方案或建议是什么。我们还没有执行计划。但我们将花一到两周的时间，建立一个探索过程。我们将从公司里正确的头脑中获取信息。我们将列出所有正确的问题，我们将从这些问题开始。在这一两周结束的时候，我们会给你们一个常见问题解答。”这真的会帮助我们集中我们的思想，思考就我们需要追求的解决方案而言，什么才是真正有意义的?

我会说这真的很好地利用了时间，我会支持他们。这就是为什么我建议，一般来说，我们创造一个空间来建立和运行探索，以满足公司中必要的一致性，以便实际执行一些事情。

Michael Krigsman：要明确地告诉外界，有些事情是我们未知的，停止装腔作势和假设我们是宇宙的主人，知道一切。

Atif Rafiq：事实就是如此。我认为我们都是问题的一部分，这是我的总体观点，因为我们喜欢责怪那些说“我在这里30年了，我知道这行不通”的人，我们也知道这不是正确的答案。但作为一个非常有创新精神的人，或者作为一个被引入来帮助公司创新的人，我也是问题的一部分。

我说的正好相反，我会说，“不，这是个好主意。让我们开始构思和制作原型，让我们现在找十个人开始测试和实验。我们行动起来吧。”

有时候这也不是正确的答案，因为你需要更明确，更有目的性地去做实验。这不仅仅是开始制作原型和实验。它是关于我们需要学习什么，并根据空白和未知进行实验，这将帮助我们更明智地对待事物。我认为，无论你是倾向于创新还是像往常一样运行业务，我们都需要一种方法来处理这两种方法中的一些缺点。

Michael Krigsman：为什么一线员工应该参与创新?毕竟，他们没有得到激励，也没有得到足够的报酬来做这件事。高管们可能会关心创新，因为最终，这将与他们的业绩和薪酬挂钩。但一线员工为什么要关心这些呢?

Atif Rafiq：通常情况下，我们会与一线员工建立联系。这并不像你在创新小组或战略倡议团队中安排一线员工那样。你通常会有一些现场级别的管理人员，他们倾听并了解一线员工对客户的看法。这就是我的假设。

真的，我的书和我的想法(坦率地说，还有我的背景)更适合公司不同部门的知识工作者。他们可以在公司工作，也可以在实地工作，但他们通常是知识工作者，他们试图找出对业务和客户有意义的东西。

我并不是建议一线员工成为创新团队的一员向CEO做报告。但当然，你会看到他们分享的一些模式，我认为这些东西显然需要融入到其他东西中。

我喜欢这个问题，因为我经常想，如果你在公司里有一个项目，会发生什么?你每周或每个月都会和同样的三四个人见面讨论你的想法。然后你会想，这个组织有40000人，10000人，或者2000人。肯定有比这三四个人更多的输入。

我认为对公司来说，重要的是找到一种方式说，“我们没有看到的是什么，而这家公司的其他人可能看到了?”一定有办法做到的。

我认为一种鼓励输入的方式是好奇心，是对输入的痴迷。如果你把它作为一个期望，那么可能有一些方法可以得到它。

Michael Krigsman：这让我感到震惊，也许这是一个显而易见的观点，但让我感到震惊的是，要做您所描述的事情，需要高级领导人对变革，对这种探索感兴趣。

Atif Rafiq：这一点很有帮助，但不是必须的。因为通常与高管的互动是有节奏的，比如两周一次的讨论会。高级管理人员一般不会参与头脑风暴、深入研究、工作以及团队层面的工作。我的建议是——我在书中也写过——团队，不要进行无组织的深入研究和头脑风暴，然后在会议前三天还不清楚我们要提出什么，而是要采取一些方法，比如决策冲刺(decision sprint)。

最后，高管们看到的内容基本上就是，“我能知道你从哪里开始，调查了什么，得出了什么结论，提出了什么建议。根据这些建议，公司需要做出以下承诺和采取行动。”不管这是好是坏，我认为他们都能理解。

从团队层面上，从下到上推动变革的方式，就是创造出更好的互动，更好的内容。

Michael Krigsman：高层领导对结果很感兴趣。如果你能证明任何一种结果(包括中期结果)那么一个聪明的高级领导就会接过这个项目，或者建议你接过这个项目，走得更远。

Atif Rafiq：如果我们把结果定义为“你的工作成果更容易遵循，并允许有信心的决策”，那么你就会使高管的生活变得更加轻松，因为这项工作非常困难。这些决定很难做出。我们无法预测未来，但如果你能帮助组织站在更高质量的信息或自信的决策基础上，你真的帮助了你的公司。

一个好的主管会说，“你是如何实现这个目标的，我们如何将它扩展到组织的更多部门?”

同时，它也改变了管理者的角色。高管们倾向于给空间，释放控制方向，转向我所说的校准而不是控制。

我的意思是他会成为你工作中的思想伙伴。他们不会告诉你该做什么，而且他们是更好的倾听者。他们会帮助你调整你的想法来改进它，但他们无论如何都不会说“这就是我想要的答案”这种话，因为那总是非常冒险的。

即使某人是公司的高层，一个人说“这是正确的答案”也是非常危险的。这就是为什么我们有团队。

Michael Krigsman：最后，您能为CIO提供一些建议吗?

Atif Rafiq：作为一名首席信息官(曾经是我的角色之一)，我认为IT组织不仅仅是一个故障订单接受者。在思考问题时要像一个真正的业务转型伙伴。

但是对于组织中的任何角色，我觉得真正好的样子应该是，接受探索理念，不要贸然下判断说“这是答案,”或“这是解决方案,”要切实地进行前期发现和探索工作，了解哪些方面可能出现问题，正确的问题是什么，我们如何释放团队空间(就一两个星期)深入探索这些问题。然后使用FAQ之类的东西来帮助推动对战略方向的共同理解。

无论是CIO还是任何其他角色，我认为，作为一个高级领导者的真正意义在于能够引导团队的集体智慧，形成正确的智囊团，给他们空间去做这些事情，然后帮助校准他们的想法，因为你可能在更高级别的角色中看到更多的信息。

我喜欢想象公司未来的下一个重要角色是首席工作流官，因为如果你能让工作流正确地围绕人们如何将想法转化为计划和行动，那么你就真的在帮助公司。

Michael Krigsman：您对CEO有什么建议，如何管理、认识并鼓励上游工作呢?

Atif Rafiq：CEO最基本的就是要有北极星，有战略支柱。但我们都知道，在公司内部，这些举措非常困难，非常复杂，需要做什么并不明显。所以，如果我们想要获取动力，需要创建一个“分步走”的想法。

如果你有一个庞大的计划，分三步与你的团队讨论。第一次讨论一定是混乱的。与我分享所有的混乱。我不需要任何答案。我们什么都没决定。稍后再讲。让我看看你把这烂摊子收拾得怎么样了。这本身就是一种进步。

第二次讨论，你需要彻底解决问题。给出一个或两个或三个或四个你从这个混乱中得出的结论。

第三次讨论，解决方案是什么?方向是什么?因为如果以这种方式分步走，你会有更少的盲点，更少的惊吓。

作为高管，我们有责任掌握已知和未知。对于前两项，我们必须做对。我们得凌驾于它们之上。我们必须能够将它们与公司将要进行的行动联系起来。我认为这三个步骤可以很好地利用每个人的时间。

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